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(易得)平臺化滴滴已成創新之敵?

日期:2015/10/24 8:35:31 人氣:0

優勢嚇死“愛拼車”?


      今天支持創業者以小博大的也是這種信念,但世易時移,又異化出兩個極端,除了狂言無忌、敢與大佬對噴、曾經很風光、最近常被撕的余佳文們,還有一個完全相反的群體,他們傳承了PC時代對BAT特別是騰訊的恐懼,生怕自己午夜夢回的idea被大佬們克隆。

      如今,完成了品牌迭代的“滴滴出行”正變成創業者的夢魘,恐懼是唯一比死亡還可怕的東西,愛拼車和考拉班車就是嚇死而不是戰死。但平臺化的滴滴真那么嚇人嗎?

      歸納起來,滴滴的優勢不外乎三點:

      首先是有錢。

      前后多輪融資(且不管9輪還是10輪),額度驚人,光是35億美元(最近又有進項)的現金儲備,就足以讓多數創業公司黯然退場了,何況滴滴背后還站著騰訊和阿里。

      其次是規模。

      滴滴自曝打車業務掌握了99%的市場份額,日需求400萬單,覆蓋300多個城市,專車占據了78%的份額,日需求300萬單,覆蓋60個多個城市。

衍生的優勢是補貼。

      滴滴力圖給所有競品造成這種印象,即它可以在自己需要的時機和場景隨時發動價格戰,這是有效的威懾。

      另一個黑色幽默是行業的主管部門正成為滴滴的護法,盡管這與它的意愿相悖。交通運輸部明確了私家車不能做專車,但主管部門能做的只是極力維護“正常”的市場秩序而不是對創新痛下殺手,所以已經完成原始積累的滴滴,反而是比創業公司更合適的對話方,而滴滴也非常需要官方的認可、合作或收編,以架起通往IPO的捷徑。

      這種互惠價值使滴滴仿佛成了互聯網出行的代言人,微信加持的口碑傳播和強勢營銷也令人印象深刻,滴滴證明自己是互聯網創業圈里跑得最快的選手之一,但上演“橫掃六合、天下歸秦”的戲碼還早了點,成長的滴滴有自己的煩惱。


煩惱:失去節奏的產品擴張


      資本驅動打亂了產品節奏。

      任何一家創業公司都是有理想有節操的,但拿到第一筆投資后情懷就會變味,旁人只見滴滴推出一個又一個產品,以為那是深思熟慮的結果,也會為它的效率和執行力擊節,但滴滴遠沒有那么厲害,在專車之后它的產品擴張就失去了節奏。

     快車是人民優步的應急產品,亂了敵人的同時,也亂了自己;順風車曾經是創業者最看好的業態,玩家雖多,持之以恒者寥寥;巴士是新崛起的風口,但外有定制公交,內無盈利模式,街上到處是拉風而幾近空駛的各路巴士;代駕倒是個快速催熟的業務,但e代駕正持刀相向。

      與其說滴滴相中了這些業務的商業潛力,不如說是別有用心,比如:

      (1)攻:用不斷發掘的新場景維系平臺的活力,推高估值,哪怕它不賺錢;

      (2)防:阻止競品在某個被忽視的角落突然做大。

      如此一來,平臺化滴滴對行業創新的抑制就超過了它的貢獻。最近滴滴的動作既多且大,除了用“再見”營銷玩品牌迭代,大概也要處理尾大不掉的快車,向帶司機的P2P租車模式轉變,這或許是滴滴的一種調整,但并不能理解為對過往無序擴張的反思,而是新的冒險。

      過快增長加劇供需失衡。

      創業公司唯快不破,但過快增長的風險同樣驚人。截至2015年5月,滴滴平臺擁有150萬出租車司機和80萬專車司機,這是個忠誠度很差的逐利群體,跨平臺的流動在加劇,習慣了低價的消費者也一樣,所以滴滴和Uber一邊要維持訂單的高成長性,一邊還要提供高補貼,兩家公司都“深刻理解”創造旺盛需求的重要意義。

      這么做的風險在于人性。過度補貼給司機灌輸了“躺著賺錢”的畸形認知,當平臺化的滴滴從搶單向派單過渡,引導司機切換到“多勞多得”模式時,結果必然是抗拒。

      成交總額和銷售均價的游戲。

      融資競賽中的滴滴和Uber都在死拼GMV(成交總額),后者相當于電商的流水,將各種毛收入打包,創造出盡可能大的數據,其重要性不言而喻,而拼的過程異常艱苦。

      漂亮的GMV與ASP(銷售均價)總是矛盾的,所謂薄利多銷和谷賤傷農不過是一體的兩面,滴滴必須精確計算多個變量之間復雜的對應關系,才能推導出最佳公式。

      糟糕的是,目前大環境并不好。首先是專車的價格戰不斷,2014年滴滴專車單均成交額為6.24美元,今年受競爭對手的沖擊,前五個月暴降到5.46美元,不可逆轉地處于下降通道之中。其次,打車單均成交額雖然從去年的3.33美元微漲到今年的3.56美元,但整個市場正在快速規范,連96106都移動化了,滴滴除了拼命擴張,去當行業公敵,沒有其他辦法。

      承受補貼的能力有其極限。

      盡管平臺化的滴滴有集客優勢,但在細分市場的垂直打擊力無非是補貼。2014年滴滴專車的B端(司機)補貼1642.7萬美元,C端(用戶)補貼865.7萬美元,今年分別增至5303.6萬美元和7428.4萬美元,不僅力度大,用得也比較有技巧。7月28日滴滴代駕上線時,大玩限時免費策略,e代駕只得跟進,彼時滴滴與Uber的補貼戰已近尾聲,有錢也有閑來應付反擊。順風車、巴士的情況類似,然而這只是正常邏輯。

      假設互聯網出行圈里有信陵君那樣的人物,大可組織一次翻版的合縱抗秦,例如Uber通過人民優步打擊快車,神州專車持續接送機優惠,嘀嗒拼車維持最高每單30元的補貼,e代駕守住首乘免費,各路巴士堅持月票促銷,必然令滴滴顧此失彼,這比信陵君組織五國伐秦(注意不是六國哦,當年的合縱就是垮在齊國的獨善其身),圍攻函谷關的難度要小得多。滴滴雖然有錢,但用戶沒有品牌忠誠度,絕無法應付這樣的放血術。

      現在的滴滴很有大佬般顧盼自雄的派頭,但說到底它就是一家估值較高、燒錢很有心得的創業公司而已,所以它的未來仍有許多不確定性。一個糟糕的問題是,滴滴不想賺錢或者說不知道怎么賺錢,個中內情有點像劉強東的名言“如果一家公司在不該賺錢的時候賺錢了,那是非常愚蠢的”,可又不完全相同。


如何避免“產品自戕”?


      滴滴最近一年猛挖護城河,助推成交總額的快速增長,但如前所述,并不是滴滴真正看清了互聯網出行的演進方向,而是資本驅動下的無奈之舉,這種戰略的成功依賴三個前提:

      速勝

      這是滴滴急需的,因為共享經濟的門檻太低,天花板又太高,滴滴現在奉行一套簡單粗暴的產品邏輯,指望用持續不斷的補貼將競爭拉低到“殺敵一千、自損八百”的水平,待別人崩盤后再來收拾殘局,獨享定價權,這個模式的特點是:

      (1)業務上創造了高成長性,但極度忽視產品的內生革新;

      (2)用高補貼、高虧損給行業定性,嚇阻后來者,抑制競品的融資空間。

      可是假如滴滴不能速勝,它以巨大代價推高的GMV就沒法化身利潤奶牛,它那每天產生近千萬需求、每天完成10億次計算、處理10TB數據的平臺也就永遠成不了Seth Godin所說的紫牛。

      入口

      現在的滴滴無疑是hero app,但DAU(日活躍用戶)和MAU(月活躍用戶)依賴微信、支付寶和微博的流量矩陣支撐。滴滴的成功在于將社交媒體的病毒傳播發揮到極致,兼顧了拉新和老客戶的維系。滴滴的失誤在于,以為不斷加強產品的社交屬性,再加上微信國家隊誘導分享和單向抖動的雙重護盤,就萬事大吉。

      事實是,互聯網出行這幾年必將從野蠻生長的圈地運動向深度競爭轉化,工具化的產品屬性會加速回歸,滴滴如果單純把自己與社交平臺綁定,不過是另一種形態的微商而已。

      避免產品自戕

      這是人們對滴滴產品擴張的最大疑問,從打車切換到專車的邏輯可以理解,但后來的快車、順風車、代駕甚至巴士,就多少有點自戕的意味了,這正好反映了滴滴對市場的判斷。按滴滴的想法,它的打車和專車業務雖然控制了很高的市場占有率,但與海量的潛在需求相比,滲透率仍然低得可憐,所以產品擴張先要貪大求全,然后才談得到精耕細作。

      滴滴當然不會天真地認為它的每個產品都會成功,在2020年的長遠規劃中,滴滴的產品矩陣是有主次之分的。大體是專車為主、順風車為輔、其他產品為補充。快車算是專車的競爭性產品,是滴滴的價格敢死隊,但拉低了單均GMV(成交總額),在專車發動補貼大戰時尤其礙事,所以快車未來多半要探索向P2P租車模式的轉型。

      順風車的價值,就是貢獻低質量的GMV(成交總額),對利潤是反作用,這已經被證實,但它的社交屬性在滴滴現有營銷體系中能夠充分發揮作用,所以仍被寄予厚望,至于其他產品不過是提前布局,遠沒到收獲的時候。

      代駕的場景太單一,企業服務或政府車改的蛋糕好看卻極難分享,只做中小企業又不賺錢;巴士則進退兩難:小城市沒需求,大城市死磕定制公交。

滴滴在花錢上比任何競品都更愜意更有心得,但顯然還有比玩創業公司更有意義的事,比如產品的整合與分流,用戶在平臺內部的有效轉換和輸出,找到流量變現的贏利模式等等。另外,滴滴首先要預防的,就是產品自戕之后引發的系統性潰決。

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